Facilitaire bedrijfskunde: studiesamenvatting

Facility management staat niet los van de rest van de organisatie. Een FM'er moet begrijpen hoe een organisatie in elkaar zit, waar ze naartoe wil en hoe de facilitaire afdeling daaraan bijdraagt. Bedrijfskunde is daarbij de integratie van vakgebieden, zoals ook in de eerste rechtles wordt benadrukt.

Het denken over organiseren heeft zich in vier stromingen ontwikkeld. Elke stroming is een reactie op het probleem van de vorige.

Organisaties opereren in een economische omgeving. Het kringloopmodel laat zien hoe geld en goederen rondgaan tussen vier groepen, met daarnaast import en export.

Andere belangrijke stakeholders zijn toeleveranciers, werkgeversorganisaties, vakbonden en concurrenten.

Hoe organisaties zijn ingericht om goed te presteren binnen die economische omgeving, bekijk je in dit vak met het 7S-model. Door de zeven aspecten in kaart te brengen en te analyseren, met oog voor hun samenhang, begrijp je beter hoe een organisatie functioneert en hoe ze kan verbeteren. De lijnen in het model zijn net zo belangrijk als de bolletjes: verandert één S, dan heeft dat meestal gevolgen voor andere S'en.

Leerdoel van deze week: je kunt de strategie van een organisatie beschrijven en uitleggen hoe organisaties hun doelen en koers bepalen in relatie tot hun omgeving.

Planning is nu beslissen wat er in de toekomst moet gebeuren. Je kunt planning indelen naar niveau (onderneming, afdeling, product), tijdshorizon (kort, middellang, lang), mate van detail (strategisch, tactisch, operationeel) en functioneel gebied (huisvesting, catering, schoonmaak).

Een strategie bestaat uit meerdere tactische plannen; de tactiek is een detailuitwerking van de strategie.

Een ondernemingsplanning bestaat uit drie fasen: strategieontwikkeling (met analyses, diagnoses en prognoses), planontwikkeling (uitwerken van de gekozen strategische opties) en uitvoering, controle en bijsturing. In stappen:

1. Missie, visie en ondernemingsdoelstellingen formuleren: dat geeft focus aan de analyse.
2. Situatieanalyse van de micro-, meso- en macro-omgeving.
3. SWOT-analyse met confrontatiematrix.
4. Diagnose en prognose: hoe groot is de strategische kloof?
5. Strategievorming: opties om de kloof te overbruggen en een keuze daaruit.
6. Uitwerking van de gekozen strategische optie.
7. Uitvoering, controle en bijsturing.

Je gebruikt de situatieanalyse niet alleen om te beschrijven wat er speelt, maar vooral om keuzes te onderbouwen: inzicht krijgen, kansen en bedreigingen zien, en een strategische richting bepalen.

Het BCG-model (Boston Consulting Group) brengt de productportfolio in kaart op twee criteria: het relatieve marktaandeel en de groei van de markt.

Veel cash cows en stars wijzen op een sterke interne positie, veel dogs op inefficiëntie en slechte keuzes. Het model helpt ook bij beslissingen: investeren in kansrijke producten, winstgevende onderdelen behouden en zwakke afstoten.

• Rivaliteit tussen bestaande concurrenten: hoe hevig concurreren bedrijven op prijs, reclame en innovatie?
• Dreiging van nieuwe toetreders: hoe makkelijk kunnen nieuwe bedrijven de markt op (investeringen, vergunningen, kennis, certificeringen)?
• Onderhandelingsmacht van afnemers: hoeveel keuze hebben klanten en hoe makkelijk stappen ze over?
• Onderhandelingsmacht van leveranciers: hoeveel leveranciers zijn er en hoe afhankelijk ben je?
• Dreiging van substituten: zijn er alternatieven die hetzelfde probleem oplossen, zoals thee in plaats van koffie?

In het werkcollege geef je elke kracht een score van 1 (zwak) tot 5 (sterk) met een onderbouwing.

Je brengt alles samen: de micro-analyse levert sterktes en zwaktes, de macro- en deels de meso-analyse levert kansen en bedreigingen. In de confrontatiematrix zet je kansen en bedreigingen af tegen sterktes en zwaktes. De SWOT staat vaak centraal als doelstellingen niet meer gehaald worden en de strategie moet veranderen.

De prognose laat zien hoe omzet, winst of marge zich ontwikkelt bij ongewijzigd beleid. Daartegenover staat de gewenste ontwikkeling bij gewijzigd beleid. Het verschil is de strategische kloof. Ontwikkelt de winst zich naar wens, dan hoeft het beleid niet te veranderen. Is de kloof te groot, dan ontwikkelt de organisatie een strategie om hem te dichten.

Kritische kanttekening uit de les: een bedachte strategie (intended strategy) loopt in de praktijk vaak anders, omdat de omgeving verandert en er een gewijzigde strategie ontstaat (emerging strategy). Critici zeggen daarom dat er weinig te plannen valt.

Een analyse is pas waardevol als ze leidt tot keuzes. Je kent vijf modellen en past ze in het werkcollege toe op je opdrachtgever.

1. Concurrentiestrategieën van Porter: gericht op iets beter doen dan de concurrent, het concurrentievoordeel. Twee keuzes: lage kosten of differentiatie, op de brede markt of een smal segment.

2. Groeistrategieën van Ansoff: combinaties van huidige of nieuwe producten op huidige of nieuwe markten. Het percentage is het gemiddelde slagingspercentage volgens de dia.

Diversificatie kan gerelateerd zijn, binnen de eigen bedrijfskolom (verticaal achterwaarts, verticaal voorwaarts of horizontaal), of ongerelateerd, ver buiten de eigen bedrijfskolom (ATAG koopt Batavus). Naast de vier groeirichtingen kan een onderneming ook kiezen om zich terug te trekken of haar huidige positie te verdedigen.

De bedrijfskolom is de keten van oerproducent tot consument, bijvoorbeeld druiventeler, wijnmaker, bottelaar, groothandel, slijterij, consument. Integratie is groei door overname van schakels; differentiatie in de bedrijfskolom is je richten op de kernactiviteiten door voorwaarts of achterwaarts activiteiten af te stoten.

3. Marktposities van Kotler

4. Waardestrategieën van Treacy en Wiersema: over toegevoegde waarde en onderscheidend vermogen. Een organisatie kiest welke van de drie dominant is.

5. Blauwe en rode oceaan (Chan Kim en Mauborgne). In de rode oceaan concurreren bedrijven in een bestaande markt binnen dezelfde grenzen om hetzelfde segment; dat is volgens de les onvoldoende om langdurig succesvol te zijn. In de blauwe oceaan creëer je een nieuwe markt of een segment zonder concurrentie en trek je nieuwe vraag aan, bijvoorbeeld door innovatie die kosten verlaagt.

• Verdeling van functies en taken (arbeidsverdeling).
• Verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden.
• Wijze van coördinatie en communicatie.

Waarom een FM'er dit moet weten: de facilitaire afdeling is zelf onderdeel van de structuur. De facility manager moet weten welke taken bij FM horen en welke bij bijvoorbeeld ICT of HR, welke beslissingen FM zelfstandig mag nemen en wanneer goedkeuring nodig is, en via welke lijnen meldingen, aanvragen en storingen lopen.

Bij de inrichting van een organisatie houd je altijd rekening met waarom iets moet gebeuren: de strategie. Structuur is een middel om de doelen te bereiken. Ze ontstaat uit de afstemming tussen organisatie en omgeving (externe invloeden) en moet passen bij de interne omgeving: medewerkers, machines en hulpmiddelen (interne invloeden).

Grote organisaties combineren indelingen. Voorbeeld uit de les: een raad van bestuur met divisies (wasmiddelen, cosmetica, reinigingsproducten), daaronder een g-indeling (Azië, Europa, Amerika), daaronder een p-indeling (huid- en gezichtsverzorging) en daaronder een f-indeling (inkoop tot en met financiën).

Afkomstig uit de gedragskundige stroming (Herzberg): hoe houd je medewerkers gemotiveerd in eentonig werk?

Een organogram geeft de opbouw van de structuur in hoofdlijnen weer: welke afdelingen welke taken hebben, hoe de gezagsopbouw is, welke afdelingen ondersteunend zijn en hoe de onderlinge relaties liggen. Je tekent functies en afdelingen, geen individuen.

Uit de quiz: een mechanistische organisatie kent eerder centralisatie dan decentralisatie. De organieke en de personele structuur zijn onderdeel van de formele structuur.

De configuraties van Mintzberg zijn verschillende manieren om de interne structuur van een organisatie in te richten, elk met een eigen structuur, machtsverdeling en manier van samenwerken. Ze zijn opgebouwd uit vijf basisonderdelen:

Een organisatie is zelf een systeem met verschillende deelsystemen: inkoop, productie, verkoop en service lopen als het ware horizontaal, en facility management en personeelsmanagement lopen er dwars doorheen omdat ze alle andere ondersteunen.

Systeemdenken betekent dat je de organisatie ziet als een open systeem: een geheel van verbonden onderdelen dat voortdurend in wisselwerking staat met de omgeving. Je kijkt niet naar losse afdelingen, maar naar hoe ze samen waarde creëren en hoe een verandering in één deel doorwerkt in de rest.

Uit de quiz: alle medewerkers boven de 55 bij een bank in kaart brengen voor leeftijdsbewust personeelsbeleid is een voorbeeld van een aspectsysteem: je bekijkt de organisatie vanuit één aspect.

Facility management valt onder infrastructuur, een van de ondersteunende activiteiten: gebouwen en huisvesting, onderhoud van installaties, energie, werkplekinrichting, schoonmaak, veiligheid en ruimtebeheer. Toch werkt FM door in de primaire activiteiten:

• Beschrijven: in kaart brengen hoe een proces werkt: stappen, betrokken personen, middelen, input en output.
• Besturen: het proces beheersen en monitoren: verloopt het volgens afspraak en worden de resultaten gehaald?
• Verbeteren: op basis van evaluaties, analyses en feedback verbeterpunten vaststellen en doorvoeren. Dit komt terug in het bedrijfsproject.

Personeel is een kritische succesfactor: kennis, vaardigheden en motivatie van medewerkers hebben direct invloed op prestaties en concurrentiekracht. Volgens de toelichting bij de dia kunnen organisaties die hun HRM-werkwijzen substantieel verbeteren hun marktwaarde met wel 30% verhogen.

• Menselijk kapitaal als onderscheid: vroeger onderscheidden organisaties zich met kapitaal en machines, nu met kennis, creativiteit en probleemoplossend vermogen van mensen.
• Impact van goed HRM: hogere productiviteit, meer betrokkenheid en minder verloop; tevreden medewerkers hangen samen met tevreden klanten.
• Risico's van slecht personeelsbeleid: kennisverlies, hoge wervingskosten en een slechte reputatie op de arbeidsmarkt.

De drie B's lopen in elkaar over. Een organisatie kan goed zijn in binden maar slecht in behouden; daarom beoordeel je ze apart.

Samen vormen ze HRM. Sluiten beleid en uitvoering niet op elkaar aan, dan worden strategische doelen niet gehaald.

Vraag bij een analyse: is HR vooral administratief bezig, of wordt het ingezet als strategische partner? Dat zegt veel over hoe volwassen de S van Staff is.

Bij beoordelingsgesprekken kan de feedback op drie manieren: eendimensionaal (feedback van één leidinggevende of de werkgever), 180 graden (de medewerker geeft zelf ook zijn mening over zijn functioneren) of 360 graden (twee of meer personen geven hun mening over het functioneren).

• Strategy: missies besteden steeds meer aandacht aan ontwikkeling van werknemers en een prettig werkklimaat; de strategie bepaalt het carrièreperspectief.
• Systems: werknemers krijgen steeds meer te zeggen over de keuze van systemen.
• Structure: de structuur beïnvloedt werving en selectie (steile organisaties werven meer specialisten) en beloning (de top verdient meer dan de operatie).
• Shared values: de beloningsstructuur hangt samen met de cultuur; een zakelijke cultuur beloont eerder op prestatie.
• Skills: de benodigde kennis en vaardigheden moet je niet alleen werven, maar ook behouden.

De effectiviteit van leiderschap wordt in hoge mate bepaald door de omstandigheden, zoals de bedrijfscultuur, het karakter en opleidingsniveau van medewerkers, de taakeisen en externe invloeden. Er is niet één beste stijl. Drie modellen:

Situationeel leiderschap (Hersey en Blanchard): de leider past zijn stijl aan op de taakvolwassenheid van de medewerker (competentie en motivatie) voor een specifieke taak, van M1 (laag) tot M4 (hoog).

Kort: hoe zelfstandiger en bekwamer de medewerker, hoe minder sturing. Let op: in het schema op de dia heten S2 en S3 overtuigen en overleggen, in de toelichting begeleiden en ondersteunen.

Contingentietheorie van Fiedler: een leider heeft een vrij vaste stijl, taakgericht of relatiegericht. Of die werkt, hangt af van de situatie, bepaald door drie factoren: de relatie tussen leider en groep (goed of slecht), de taakstructuur (hoog of laag, routine of ongestructureerd) en de machtspositie van de leider (sterk of zwak).

Managerial Grid (Blake en Mouton): stijlen op twee assen, zorg voor de taak en zorg voor mensen, elk van 1 tot 9.

Hoe een organisatie omgaat met meningsverschillen en hoe ze tot besluiten komt, hoort bij Style. Een manager besteedt volgens de dia gemiddeld 20% tot 30% van zijn tijd aan conflicthantering.

1. Probleemdefinitie: een nauwkeurige, objectieve beschrijving en scherpe afbakening van het probleem.
2. Mogelijke oplossingen: systematisch meerdere alternatieven bedenken.
3. Keuze: alternatieven afwegen en een definitief besluit nemen.

Dit is rationele besluitvorming, op basis van onderzoek. Bij niet-rationele besluitvorming wordt beslist op gevoel en intuïtie.

Tevredenheid is niet hetzelfde als productiviteit. De stijl van leidinggeven moet aansluiten bij wat medewerkers echt motiveert. Verschillende theoretici benadrukken een eigen drijfveer:

Maslow brengt deze samen in de behoeftepiramide. Mensen vervullen eerst hun basisbehoeften voordat ze zich op hogere richten. Van onder naar boven:

1. Fysiologische behoeften: eten, drinken, slapen.
2. Veiligheid: zekerheid, bescherming, stabiliteit.
3. Sociale behoeften: vriendschap, erbij horen.
4. Waardering: erkenning, respect, zelfvertrouwen.
5. Zelfontplooiing: talenten ontwikkelen en je potentieel bereiken.

• Staff: medewerkers zijn de doorslaggevende factor in het bedrijfsproces, en er is een sterke relatie tussen hun functioneren en de aansturing.
• Structure: komt samen in het linking-pinmodel van Likert: de leidinggevende is de verbindende schakel tussen zijn eigen afdeling en de laag erboven, bottom-up en top-down.
• Shared values: de stijl van leidinggeven heeft grote impact op de cultuur.

Competenties die in elk geval genoemd worden: mondeling en schriftelijk communiceren, luisteren, presenteren, flexibel opstellen, onderzoekend vermogen, plannen en organiseren.

Het kernproces kan bij twee organisaties hetzelfde zijn, terwijl de toegevoegde waarde (strategie) sterk verschilt, en daarmee de benodigde skills. In de les: vergelijk Albert Heijn met Lidl, of het CWZ, het Radboudumc en de Maartenskliniek.

De toegevoegde waarde, en dus de kwaliteit, betreft niet alleen het eindproduct maar ook alle handelingen ervoor en eromheen: de kwaliteit van de leiderschapsstijl, de structuur, de processen, het personeelsmanagement. Je onderscheidt je van de concurrent met unique selling points (USP's).

Om het verschil tussen een dienst leveren en de impact ervan uit te leggen, gebruikt het Basisboek FM de golden circle van Sinek: begin met waarom (welk probleem los je op voor je opdrachtgever), dan hoe, dan wat. In het waarom zit de meerwaarde.

• Iedereen heeft een verantwoordelijkheid richting de uiteindelijke klant.
• Kwaliteitszorg werkt preventief (voorwaarts) en curatief (terugwaarts).
• In de hele keten, van verkoop tot inkoop, op elkaar afgestemd.
• Geborgd: verankerd in de manier van denken en werken.

Het INK-model (Instituut Nederlandse Kwaliteit) is een integraal model voor evaluatie, ontwikkeling en sturing van profit- en non-profitorganisaties. Het is recent gemoderniseerd tot INK.next. Het model is een Rijnlands model: het zoekt de balans tussen de belangen van alle belanghebbenden.

De kracht van het model: integrale benadering, verbinding tussen resultaat- en organisatiegebieden, verbinding tussen organisatie en belanghebbenden, en balans tussen verankeren en vernieuwen.

De Balanced Scorecard (BSC) helpt strategische doelstellingen te formuleren en te vertalen naar alle lagen. De top stelt een topcard vast; afdelingen leiden daar hun eigen doelen van af. Organisaties die hun doelen evenwichtig verdelen over financiën, processen en personeel, klant en markt én innovatie, presteren volgens de toelichting over een lange periode excellent; innovatie is vaak het ondergeschoven kindje.

In de scorecard worden KPI's vergeleken met streefwaarden; de verkeerslichtmethode (rood, oranje, groen) laat zien hoe een afdeling ervoor staat. Een strategy map laat zien hoe doelen in de perspectieven op elkaar ingrijpen.

• ISO: International Standardization Organisation (NEN-ISO).
• EFQM: European Foundation for Quality Management.
• Kaizen: Japanse filosofie waarin kwaliteit het continue referentiekader is: continu verbeteren via teamwork, discipline, arbeidsmoraal, betrokkenheid van iedereen en kwaliteitscirkels.

Let op bij de quizstelling dat het gemeenschappelijke van een cultuur 'op papier staat geëxpliciteerd': volgens de dia gaat het bij shared values juist om de vaak ongeschreven regels en overtuigingen.

Handy typeert cultuur op twee assen: machtsspreiding (hoe de macht over de organisatie verdeeld is) en samenwerkingsgraad (hoeveel er wordt samengewerkt). De vier typen zijn gekoppeld aan de configuraties van Mintzberg.

Factoren die volgens Handy de cultuur bepalen: de omgeving, de medewerkers, de aard van de leiding en de geschiedenis, de omvang, de beschikbare hulpmiddelen en kennis, en de doelstelling.

Hofstede ziet cultuur als de collectieve mentale programmering die de ene groep van de andere onderscheidt. In het ui-diagram zitten de lagen symbolen, helden en rituelen (de praktijken) om de kern van waarden heen.

In de toelichting worden vier dimensies genoemd die per land, regio of organisatie verschillen (de eerste vier); de illustratie toont er vijf. Hofstede typeert landsculturen op machtsafstand en onzekerheidsvermijding:

Voor organisaties gebruikt Hofstede zes tegenstellingen: procesgericht tegenover resultaatgericht, mensgericht tegenover werkgericht, organisatieclub tegenover vak, open tegenover gesloten, los tegenover strak en regels tegenover klanten.

Centraal staan het risico dat de bedrijfsvoering meebrengt en de snelheid waarmee de organisatie feedback krijgt over de kwaliteit van haar aanbod.

• Cultuurverandering is een verandering van waarden en normen, niet alleen van rituelen en symbolen.
• De noodzaak tot veranderen moet gevoeld worden.
• Je start met een situatieanalyse: wat is de huidige en wat is de gewenste cultuur?
• Het is een langdurig proces: omgaan met weerstand, de fasen in het veranderingsproces van Kotter en cultuurvaststelling en -verandering volgens Cameron en Quinn.

Cameron en Quinn onderscheiden vier cultuurtypen op de assen flexibiliteit tegenover stabiliteit en intern tegenover extern: familie, adhocratie, markt en hiërarchie. In een diagram zet je de heersende cultuur (nu) af tegen de gewenste cultuur.

De kracht van het 7S-model zit in de verbindingslijnen. Op het tentamen en in het praktijkproject wordt verwacht dat je laat zien hoe de S'en elkaar beïnvloeden. Dit zijn de verbanden die in de dia's expliciet genoemd worden:

Leerdoel: je kunt de algemene regels van het ondernemingsrecht op hoofdlijnen toepassen (rechtspersoon of niet, het handelsregister, de ondernemingsraad, handelsnaam en merk) en je kunt bepalen bij welke situatie de eenmanszaak het beste past. Stof: hoofdstuk 16 en 17 van het studieboek.

Niet in één wet, maar in diverse wetten en verdragen: het Burgerlijk Wetboek (BW), het Wetboek van Koophandel (WvK), de Handelsregisterwet (Hrw), de Handelsnaamwet (Hnw), het Benelux-Verdrag inzake de intellectuele eigendom (BVIE), de Wet op de ondernemingsraden (Wor), de Wet op de economische delicten (WED) en de Wet controle op rechtspersonen (Wcor).

Een organisatie is een rechtspersoon of niet (zie art. 2:3 BW). Dat bepaalt de aansprakelijkheid: is de eigenaar aansprakelijk of de organisatie zelf? De keuze voor een rechtsvorm hangt af van diverse factoren, en meerdere vakgebieden hebben invloed op de interne structuur van een organisatie: bedrijfskunde is de integratie van die vakgebieden.

• Handelsnaam: een juridisch beschermde naam, bijvoorbeeld Nike. Je kunt een handelsnaam alleen verkopen als je ook de onderneming verkoopt die hem gebruikt (art. 2 Hnw).
• Franchising is de uitzondering: Bakker Bart, McDonald's, Subway, Albert Heijn.
• Merk: geregeld in het BVIE. Heeft een onderscheidend karakter voor producten of diensten en een financieel en commercieel belang. Er zijn woord-, beeld-, kleur- en vormmerken, en combinaties.

• Het handelsregister is een openbaar register bij de KvK voor informatievoorziening en rechtszekerheid: wie de gegevens gebruikt, mag ervan uitgaan dat ze juist zijn. Er staan onder meer de rechtsvorm, de bedrijfsactiviteiten en de vertegenwoordigingsbevoegdheid in.
• Iedere organisatie is inschrijfplichtig. Niet inschrijven kan een boete opleveren op grond van de WED. Inschrijving is wel geen oprichtingseis.
• Elke onderneming moet een administratie bijhouden en bewaren. Rechtspersonen hebben een speciale administratieplicht (Wet op de jaarrekening, art. 2:360 BW): jaarrekening, jaarverslag, accountantsonderzoek, publicatie van de jaarstukken, en eventueel een procedure over de jaarrekening bij de Ondernemingskamer of een strafrechtelijke procedure.

Gevolg: een ondernemer kan niet zomaar beleid veranderen, vaak is medewerking van de OR nodig. In de les is daarbij gekeken naar het verschil tussen dwingend en aanvullend (regelend) recht: van dwingend recht mag je niet afwijken, aanvullend recht geldt tenzij er iets anders is bepaald.

Leerdoel: je kunt van de behandelde ondernemingsvormen bepalen welke het beste past bij welke situatie of welk doel, en je kunt de regels op hoofdlijnen toepassen voor vier thema's: oprichting, organen, vertegenwoordiging en aansprakelijkheid. Stof: hoofdstuk 20 (par. 1 t/m 5), 22 (par. 1 t/m 4 en 7 t/m 8) en 23 (par. 1 t/m 4).

Privaatrechtelijke rechtspersonen (art. 2:3 BW): besloten vennootschap, naamloze vennootschap, stichting, vereniging, coöperatie en onderlinge waarborgmaatschappij. De eerste vier worden op hoofdlijnen behandeld. Rechtspersonen zijn geregeld in boek 2 BW.

Een samenwerkingsverband met als doel een niet-commercieel doel voor haar leden te bereiken: omroep-, sport- en studentenverenigingen, de ANWB, branche- en beroepsverenigingen, vakbonden, politieke partijen.

Oprichting gebeurt door een meerzijdige rechtshandeling. Inschrijving in het handelsregister is geen oprichtingseis; wie niet inschrijft is strafbaar op grond van de WED en loopt aansprakelijkheidsrisico's.

Er is vrijheid om taken over te hevelen van de ALV naar bestuur of RvC, of omgekeerd. Het bestuur vertegenwoordigt de vereniging in principe collectief (gezamenlijk), tenzij de statuten iets anders bepalen, en kan personeel of vrijwilligers een volmacht geven. Bij wanbeleid (art. 2:9 BW, geldt voor alle rechtspersonen) kan een bestuurder persoonlijk aansprakelijk zijn.

Ondernemingsvormen met meestal een commercieel doel: winst maken voor de aandeelhouders. Voorbeelden uit de les: Heineken, Ajax, Philips, Ahold Delhaize, ING, Unilever, Randstad, ASML.

• Oprichting: altijd via een notariële akte met de statuten. Vóór de oprichting kan al zaken worden gedaan namens de nv of bv in oprichting (i.o.): de handelende bestuurder is dan aansprakelijk, maar na oprichting kan de vennootschap de handeling bekrachtigen. Na oprichting volgt inschrijving in het handelsregister; dat is geen oprichtingseis, maar niet inschrijven is een economisch delict (WED) met gevolgen voor aansprakelijkheid.
• Raad van commissarissen (meestal vrijwillig): toezicht, vaak ook advies, en bevoegd het bestuur te schorsen. Er is een monistisch en een dualistisch stelsel.
• Bestuur (vaak werknemers): dagelijkse gang van zaken, vertegenwoordigen, overeenkomsten sluiten, volmachten verlenen. Een DGA is een directeur-grootaandeelhouder.
• AVA: stemt over statutenwijziging, uitgifte van aandelen, benoeming, schorsing en ontslag van bestuurders en commissarissen, dividend en fusies. Eén stem per aandeel, meerderheid van de aanwezigen tenzij wet of statuten anders bepalen.
• Aandeelhouders zijn individueel geen orgaan, maar hebben wel stemrecht, recht op dividend en claimrecht (bij de bv op grond van de wet).

Vertegenwoordiging: het bestuur vertegenwoordigt de nv of bv; iedere bestuurder is individueel bevoegd, tenzij de statuten iets anders bepalen, zoals een twee- of meerhandtekeningenclausule. Volgens de dia's is de bevoegdheid niet in te perken door een grensbedrag (al gebeurt dat in de praktijk soms). De bevoegdheid staat ingeschreven in het handelsregister.

Uitzonderingen waarbij een bestuurder persoonlijk aansprakelijk kan zijn: handelen namens de nv of bv i.o.; niet ingeschreven in het handelsregister (alle bestuurders hoofdelijk); onbehoorlijk bestuur; balansaansprakelijkheid; hoofdelijke aansprakelijkheid bij faillissement.

Een rechtspersoon zonder leden, meestal met een maatschappelijk of ideëel doel: de HAN, voedselbanken, KWF Kankerbestrijding, pensioenfonds ABP, UNICEF Nederland. Soms ook in de profitsector, bijvoorbeeld bij KPN en AKZO.

• Oprichting: altijd via een notariële akte met statuten; daarna inschrijving in het handelsregister (geen oprichtingseis, wel WED en aansprakelijkheidsgevolgen).
• Organen: een RvC (meestal vrijwillig) met een toezichthoudende en adviserende rol, eventueel via de statuten met meer bevoegdheden, en het bestuur voor de dagelijkse gang van zaken, vertegenwoordiging en strategie. Bestuurders worden vaak benoemd en ontslagen door het bestuur zelf (coöptatie, via de statuten), door de RvC (via de statuten) of door de rechtbank.
• Vertegenwoordiging: vergelijkbaar met de vereniging: het bestuur is gezamenlijk bevoegd, tenzij de statuten iets anders bepalen, zoals individuele bevoegdheid of een meerhandtekeningenclausule. Volmacht aan personeel is mogelijk.
• Aansprakelijkheid: hoofdregel de stichting zelf; uitzonderingen bij niet inschrijven (alle bestuurders hoofdelijk), onbehoorlijk bestuur (in de les het voorbeeld van het Rode Kruis) en hoofdelijke aansprakelijkheid bij faillissement.